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Wir kommen, um zu lösen.

Oft gestellte Fragen

Wie erreichen wir höhere Qualität im Kundenservice?

Die einfache Antwort lautet: Es gibt dafür einfach keine Patentlösung. Die Ursachen für Qualitätsprobleme im Kundenservice sind vielfältig, eine entsprechende Analyse der Ausganssituation daher unausweichlich. Standardlösungen greifen in aller Regel zu kurz, da die Probleme in verschiedenen Firmen sehr unterschiedliche Ursachen haben. Ansatzpunkte für Lösungen können beispielsweise in der Optimierung der operativen oder unterstützenden (Forecasting, Reporting etc.) Prozesse liegen.

Ein Überdenken der Qualifizierungskonzepte der Call-Center-Mitarbeiter bringt häufig positive Effekte, v.a. wenn in diesem Kontext die Motivation und die Einbindung des Dienstleisters in die interne Organisation erhöht werden kann.

Bei vielen Auftraggebern stellen wir ein Defizit in der permanenten Vermittlung und Aktualisierung von Informationen im Kundenservice fest. Ein optimales Wissensmanagement steigert die Servicequalität in solchen Fällen zuverlässig.

Und – last but not least – sehen wir immer wieder die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements als Lösung des Problems. Hierbei werden alle relevanten Prozesse mit In- und Output nicht nur überwacht und transparent gemacht. Die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse - und damit der fühlbaren Qualität des Kundenservice beim Endkunden - hat hierbei absolute Priorität.

Wie können wir die Kosten für den Kundenservice reduzieren?

Hier sind die Ansätze vielfältig und hängen stark vom individuellen Setup der Auftraggeberorganisation ab. Arbeiten Sie mit einem externen Dienstleister oder betreiben Sie den Kundenservice ausschließlich selbst?

Wir haben in vielen Projekten gesehen, dass z.B. unnötige Kundenkontakte durch interne Probleme selbst verursacht werden. In diesem Fall geht also darum zu erkennen, welche Kundenkontakte selbst verursacht wurden und diese zu eliminieren.

Die dann noch notwendigen Kundenkontakte, gilt es aus Kundensicht zu optimieren. Eine Optimierung der internen und ggf. extern vergebenen Prozesse erzielen hier häuft schon spürbare Kostenreduktionen von bis zu 50% in den Prozesslaufzeiten.

Wir empfehlen nach der Eliminierung unnötiger Kontakte und der Optimierung der übrigen Kontakte einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuführen, um Optimierungspotentiale schnell zu erkennen und dann auch umzusetzen.

Auch eine Prüfung der Strukturen des internen Kundenservice und der externen Dienstleisterorganisation – und insbesondere der Schnittstellen – birgt in aller Regel ebenfalls Potential.

Die saubere Dokumentation und kontinuierliche Aktualisierung von Wissen in einem Wissensmanagement-System wird die Prozesse und Kundenkontakte nicht nur qualitativ verbessern und Einarbeitungszeiten deutlich reduzieren sondern auch Prozessdurchlaufzeit und Falschaussagen de Mitarbeiter reduzieren, und damit signifikant zu einer Kostenreduktion beitragen.

Auch in der Optimierung der Dienstleistersteuerung selbst als auch in der Vertragsgestaltung (hier insb. Bonus-Malus-Regelungen) liegen unserer Erfahrung nach ebenfalls sehr hohe Optimierungspotentiale, mit einem deutlich kostensenkenden Effekt.

Was bedeutet Digitalisierung im Kundenservice?

Wir erleben in Projekten oder auch Vorträgen immer wieder, dass die Begriffe „Automatisierung“ und „Digitalisierung“ sehr oft gemischt werden. Was immer wieder zu Verwirrung führt.
Einer unserer Kunden hat es sehr schön auf den Punkt gebracht: „Digitalisierung im Kundenservice bedeutet, das Lösen des Anliegens so auf den Kunden zu verlagern, dass der das gerne selber macht. Niemand im Kundenservice muss sich mit dem Fall beschäftigen.
Automatisierung bedeutet, dass es einen ersten Kontakt mit dem Unternehmen gibt, in der Regel im Kundenservice, der dann als „ Dunkelverarbeitung“ den Weg durch Unternehmen geht. Dunkelverarbeitung heißt, dass dieser Prozess so glatt durchläuft dass er nie wieder bei einem Mitarbeiter das „Licht eines Bildschirms“ erblickt.

Die Digitalisierungsmöglichkeiten im Kundenservice haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Die Einführung von KI, Chatbots, Apps zur Selbstadministration, um nur einige zu nennen. All diese Instrumente können den Kundenservice stark entlasten und der Kunde kann flexibel (keine Abhängigkeiten von Öffnungszeiten, etc.) seine Anliegen selbst eingeben.

Wie sollen wir mit dem Thema Social Media und Kundenservice umgehen?

Der Nutzen von Social Media ist sehr unterschiedlich in Branchen und Unternehmen. Zunächst mal muss hier eine klare Linie definiert werden, wie mit dem Thema im Unternehmen umgegangen werden soll. Welche Ziele sollen verfolgt werden? Welchen Nutzen bringt das für die Organisation? Welcher Aufwand steckt dahinter? Wo ist das Thema in der Organisation verankert?

Wichtig ist hier, das Thema „von oben“, also strategisch, anzugehen und nicht einfach ein Stück Technik zu kaufen, bevor die Ziele und Prozesse klar sind.

Im operativen Aufbau von Social-Media-Kanälen muss das stark veränderte Anforderungsprofil an Mitarbeiter berücksichtigt werden. Ein Kundenberater am Telefon braucht ganz andere Skills als einer, der Social Media überwachen soll.

Wie muss unsere Kundenservice-Strategie aussehen, um unsere Markenstrategie zu unterstützen?

Oftmals läuft der Kundenservice in den internen Organisationen „nebenher“. Man erledigt seine Aufgaben, so wie sie schon immer gelaufen sind, Anpassungen werden selten in größerem Rahmen vorgenommen. Hier ist dringend ein Umdenken nötig. Der Kundenservice ist DER Kontaktpunkt des Kunden mit ihrem Unternehmen. Es passiert häufig, dass in der Werbung große Versprechen gemacht werden. Im direkten Kundenkontakt prüft der Kunde diese Versprechen, Ihre Unternehmensstrategie wird hier für ihn erlebbar.

Wir empfehlen aus der Erfahrung heraus eine Service-Strategie zu entwickeln, die ALLEN Service-Beteiligten als roter Faden für ihr Handeln dient. Dazu gehört nicht nur der Kundenservice. Am Service beteiligt sind auch Bereiche wie das Marketing, die Finanzbuchhaltung, IT usw. Diese Service-Strategie wird aus der Unternehmens- und Markenstrategie abgeleitet. Die Entwicklung der Service-Strategie ist Chefsache! Jeder Service Beteiligte leitet danach seine Ziele aus der Service-Strategie ab, damit der Kunde auch wirklich den Service erfährt, den die Marke verspricht.

Wie können wir die Menge an Beschwerden in unserem Kundenservice verringern?

Auch hier gilt es zunächst die Ursachen des Problems zu klären, denn Beschwerden können vielfältige Gründe haben. Was sind die Haupt-Beschwerdegründe? Wie entwickeln sich die Beschwerden auf Beschwerdegrundebene?

Mögliche Ansatzpunkte sind hier in erster Linie:

  • Interne Prozesse: Was läuft nicht rund? Werden Volumenvorhersagen korrekt gemacht und rechtzeitig geliefert? Welche Berichte sorgen für Transparenz? Viele Faktoren gilt es hier zu beleuchten.
  • Die Qualifizierung der Call-Center-Mitarbeiter: Werden sie optimal geschult am Start und mit entsprechenden Neuerungen? Sind überhaupt die richtigen Mitarbeiter für das Thema am an Bord?
  • Optimierung Wissensmanagement: Steht das Wissen permanent griffbereit und für den Service optimal nutzbar zur Verfügung?
  • Ein effektives Qualitätsmanagement-System: Hierbei werden alle relevanten Prozesse mit In- und Output nicht nur überwacht und transparent gemacht. Die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse - und damit der fühlbaren Qualität des Kundenservice beim Endkunden - hat hierbei absolute Priorität.
Wie können wir unsere Vertriebsergebnisse verbessern?

Zunächst sollte geklärt werden, welche Anforderungen an den Vertrieb bestehen. Welche Ziele sollten mit welchen Mitteln verfolgt werden?

Dann folgt eine Analyse der aktuellen Prozesse und Verantwortlichkeiten nötig. Was läuft gut? Wo hakt es? Zahlt das alles auf die definierten Ziele ein? Setzen Sie die Mitarbeiter mit den Vertrieb- Skills ein oder sind es doch eher "Berater statt Verkäufer"? Sind die beteiligten Mitarbeiter wirklich motiviert für diese (unternehmenskritische) Aufgabe?

Arbeiten Sie vertrieblich mit einem externen Call Center zusammen? Ist Ihre Bonus-Malus-Regelung vertrieblich ausgelegt? Hat das externe Call Center wirklich ein echtes Interesse Ihre Ziele zu erreichen? Oder ist gerade das Abrechnungsmodell so gestaltet, dass der Call Center Anbieter andere Interessen verfolgt als Sie? Steuern Sie Ihren Dienstleister entsprechend der vertrieblichen Ziele?

Hieraus ergeben sich Antworten für den zukünftigen Vertrieb, der dann auf Basis der Vorarbeiten umstrukturiert oder optimiert werden kann.

Wie kann die Steuerung unseres externen Call Centers effizienter und effektiver gestaltet werden?

Die Basis für eine effiziente und effektive Steuerung bildet ein optimaler Dienstleistungsvertrag mit einer zielführenden Bonus-Malus-Regelung.

Sofern diese Verträge bereits bestehen, macht es leider niemals Sinn, diese optimieren zu wollen. Dieser Prozess führt immer zu einem richtig schlechten Ergebnis. Gute Dienstleistungsverträge entstehen immer auf der "grünen Wiese" beim Auftraggeber. Es werden alle relevanten Themen aus Sicht des Auftraggebers eingebracht. Und erst dann geht der Vertrag zum externen Call Center Anbieter.

Darüber hinaus gilt es die Dienstleistersteuerung zu optimieren.
Ein Dienstleistersteuerer ist wie ein Trainer. Er entscheidet tatsächlich über Aufstellung und Taktik beim Dienstleister. Hat er das nie gelernt, laufen alle irgendwie über den Platz. Hat er nie gelernt, zu fördern und zu fordern, spielt die Mannschaft schnell gegen ihn oder ignoriert seine Anweisungen. Im Sport kann die Qualität eines Trainers über Millionenumsätze entscheiden. Bei Call/Contact Centern passiert das auch sehr schnell. Zu hohe Kosten, verlorene Umsätze, abgewanderte Kunden.

Mit einer optimierten Dienstleistersteuerung haben wir bei den unterschiedlichsten Kunden in den unterschiedlichsten Branchen bis zu 20% der Kosten reduziert bzw. 20% des Umsatzes gesteigert.

Für weitere Informationen schauen Sie hier.

Wie bauen wir ein funktionierendes Qualitätsmanagement auf?

Ein Qualitätsmanagementsystem im Kundenservice ist immer ein umfassendes System, das alle Aspekte der Servicequalität abdecken muss.

Bei einem wirklich effektiven Qualitätsmanagement geht es nicht nur um die transparente Erfassung der Qualität. Vielmehr steht die permanente Optimierung über Feedback-Schleifen, Schulungsmaßnahmen etc. deutlich mit im Fokus.

Dafür werden viele Elemente benötigt, die verzahnt sein müssen:

  • Aufbau von Prüfinstrumenten (Silent Monitoring, Voice Recording, nachgelagerte Zufriedenheitsbefragungen bei Email, etc.) gemäß den individuellen Anforderungen
  • Regelmäßige Prüfzyklen in den Service-Centern intern und extern
  • Coaching der Mitarbeiter
  • Ausbildung und kontinuierliche Kalibrierung der Qualitätsprüfer
  • Reporting für unterschiedliche Zielgruppen
  • Feedbackschleifen zur Verbesserung der Servicequalität
  • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zur langfristigen Qualitätsverbesserung
  • Definition von Verantwortlichkeiten für Verbesserungsmaßnahmen
Was kann eine Beratung leisten, was wir nicht auch intern können?

Unternehmensberater bringen umfangreiche Erfahrung aus verschiedensten Projekten und Organisationen mit. Das verschafft ihnen einen Erfahrungsschatz und einen Überblick den Linienangestellte selbst nach vielen Berufsjahren kaum aufbauen können. Dadurch können Berater Orientierung geben in der Vielfalt der Möglichkeiten. Sie haben best practices in verschiedenen Firmen und Branchen gesammelt und haben gelernt, diese gezielt zum Nutzen des Auftraggebers einzusetzen. Damit können sie eine „Abkürzung“ zur optimalen Lösung bauen. Ein Weg, für den die interne Organisationen alleine oft deutlich länger braucht.

Dabei gewinnt der Auftraggeber zusätzliches Wissen durch den starken Know-How-Transfer, den gute Berater in der Projektarbeit sicherstellen.

Aus vielen Projekten haben sie zudem ein sehr viel umfangreicheres Marktwissen als Interne. Damit können sie für Ihre Organisation ein Sparringspartner und ein Navigationsgerät in schwierigem und unbekanntem Gelände sein.

Hinzu kommt, dass ein Berater kein Eigeninteresse verfolgt und nur dem Projektziel verpflichtet ist.

Was ist bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand (VOL A) zu beachten?

Ausschreibungen der öffentlichen Hand nach VOL A stellen eine Besonderheit im Einkauf von Call Center Dienstleistungen dar.

Der wichtigste Faktor ist, dass kein Anbieter (EU-weit) benachteiligt werden darf. Fühlt sich ein Anbieter benachteiligt, gibt es die Möglichkeit gegen die Vergabe zu klagen. Sollte die Ausschreibung danach neu vergeben werden müssen, hat das klagende Unternehmen trotzdem wieder jedes Recht, um den Auftrag mitzubieten. Es darf also wegen der Klage nicht benachteiligt werden.

Zusätzlich muss das Verfahren sehr transparent gemacht werden. Die Kriterien der Vergabe sind vorab (!) den potenziellen Anbietern bekannt zu machen. Auch der Name des Gewinners muss veröffentlicht werden.
Ausschreibungen nach VOL A sind immer ein ganzes Stück komplexer und formalistischer als Ausschreibungen der privaten Wirtschaft. Andererseits sind diese Ausschreibungen durch das transparente Verfahren häufig auch deutlich durchdachter und objektiver.

Immer wieder versuchen Auftraggeber der öffentlichen Hand das Verfahren zu umgehen, weil sie das Verfahren vermeiden wollen. Das hat u.U. aber weitreichende Konsequenzen. Für den Entscheider auf der Auftraggeberseite, wie auch für den Auftragnehmer, der das Projekt ohne Ausschreibung erhalten hat. Die Strafen sind inzwischen sehr massiv.

Dabei ist das Thema eigentlich kein Hexenwerk. Wichtig ist, sich über das Ziel und die Vergabekriterien im Klaren zu sein. Der „beliebteste“ Fehler bei einer öffentlichen Ausschreibung ist, aus Unwissenheit den Preis als Entscheidungskriterium zu hoch anzusetzen.

Was ist der Unterschied zwischen Call Centern, Service Centern, Communication Center etc.

In der Regel meint alles das Gleiche. Da der Begriff „Call Center“ häufig einen negativen Beigeschmack hat, versuchen vor allem Inhouse-Abteilungen andere Begriffe für sich zu finden. Ein häufig verwendeter ist Service Center, aber auch Communication Center, Com Center, UserHelpDesk, Service Line bis hin zu Exoten wie Customer Interaction Center. Bei externen Dienstleistern spricht man nach wie vor häufig von Call Centern.

Dass Call Center nur telefonieren, ist eine Legende. Selbstverständlich werden in Call Centern alle Kundenkommunikationsformen abgebildet, insbesondere ist die Betreuung der Social Media Bereiche eine wachsende Sparte bei den Call Centern.

Was versteht man unter Service Excellence?

Service Excellence ist die Managementstrategie, durch die Führungskräfte und Mitarbeitende einer Organisation kontinuierlich danach streben, den Kunden jederzeit und an jedem Kontaktpunkt so zu begeistern, dass er wiederkauft und die Organisation in seinem gesamten Umfeld aktiv und aus freien Stücken weiterempfiehlt. Das Ziel ist es, Kunden mit exzellenten Dienstleistungen und Service zu begeistern statt nur zufriedenzustellen.

Um die Merkmale und Anforderung an ein System zur Erzielung von Service Excellence systematisch erfassen zu können wurde ein spezieller Arbeitskreis zur Erfassung einer Spezifikation ins Leben gerufen. Diese Spezifikation "DIN SPEC 77224" wurde im Juli 2011 veröffentlicht. Im Dezember 2015 wurde dann ein weiterer Leitfaden für den gesamten europäischen Raum veröffentlicht. Dieser trug den Namen CEN/TS 16880.

Die sieben operativen Aspekte der Spezifikation lauten:

1. Excellence-Verantwortung der Geschäftsführung
Klare Entscheidung der Geschäftsführung zur Etablierung einer Service-Excellence-Strategie und Umsetzung dieser.

2. Excellence-Orientierung der Ressourcen
Sämtliche interne und externe Faktoren sowie Abläufe richten sich nach dem Ziel, bei den Kunden Begeisterung hervorzurufen.

3. Vermeidung von Fehlern und Verschwendung
Entwicklung und Implementierung von Konzepten zur Vermeidung von Fehlern und Verschwendung. Es wird des Weiteren eine Fehlerkultur etabliert, die für einen positiven Umgang mit Fehlern sorgt. Lernen aus Fehlern!

4. Erfassung relevanter Kundenerlebnisse
Festlegung von Prozessen, wie die Bedürfnisse und Erlebnisse von Kunden identifizieren und analysiert werden, sodass anhand dieser Ergebnisse Begeisterung bei den Kunden hervorgerufen werden kann.

5. Kundenbegeisterung durch Service-Innovation
Die Schaffung unerwarteter Leistungen und Innovationen eines Unternehmens ruft bei seinen Kunden Überraschung und Begeisterung hervor. Daher müssen Unternehmen mit diesem Ziel kontinuierlich und zielführend an Service Innovationen arbeiten.

6. Messung der Begeisterung und deren Effekte
Um Service-Excellence-Aktivitäten gezielt steuern zu können, werden die Begeisterung und deren Resultate regelmäßig gemessen. Hierbei wird nicht nur die Begeisterung der Kunden, sondern auch die der Mitarbeiter gemessen, da begeisterte Mitarbeiter auch leichter Kunden begeistern können.

7. Wirtschaftlichkeitsanalyse
Die Messung und Analyse der wirtschaftlichen Effekte der Durchführung dieser Strategie und die dazu eingeleiteten Schritte sind zwingend notwendig. Kundenbegeisterung macht nur dann Sinn, wenn sie zu einem wirtschaftlichen Erfolg beiträgt.

Welche Kennzahlen sind im Kundenservice relevant?

Hier unterscheiden wir zwischen

a) operativen Kennzahlen

  • Anzahl eingehender Kontakte je Kanal auf Monats-, Wochen-, Tagesund Stundenbasis
  • Erreichbarkeit
  • Servicelevel
  • Average Handling Time (AHT), Average Talk Time (ATT), durchschnittliche Nachbearbeitungszeit
  • 1st Solution Rate
  • Reaktionszeiten (schriftliche Anliegen)
  • etc.


b) Zufriedenheit mit dem Kundenservice aus Kundensicht

  • Customer Effort Score (CES)
  • Customer Satisfaction Score (CSAT)
  • Net Promoter Score (NPS)
  • etc.


c) wirtschaftliche Kennzahlen

  • Cost per Call/per Contact (getrennt nach Telefonie und Schriftverkehr)
  • Customer Retention Rate (Kundenbindungsrate)
  • Repeat Purchase Rate (Wiederkaufsrate)
  • Customer Lifetime Value (LTV)
  • etc.

Die oben aufgelisteten Kennzahlen stellen nur eine Auswahl dar. Wichtig ist, dass Sie in allen o.g. Bereichen Kennzahlen hinterlegt haben (360 Grad Betrachtung Ihres Kundenservice).

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