Predictive Analytics - vom Kundenservice zum No-Service 2022

Entwickeln Sie einen „Nicht-Service“ 2022

Leipzig im vergangenen Jahr: Eine der unzähligen Podiumsdiskussionen zum Thema Kundenservice mit Telefon, Mail, Chat & Co.

Ein Berater steht in der fünften Stuhlreihe auf und schimpft mit seinem weichen badischen Dialekt, dass die Auftraggeber einfach nicht auf ihn hören wollen. Seit über 20 Jahren erzählt er seinen Auftraggebern, wie wichtig das Thema Kundenservice ist. Und seit über 20 Jahren ignorieren die Kunden sein Engagement für die Sache. Während viele andere Berater und Hersteller in die Auftragsgeberschelte mit einfielen, saß ein kleines Teufelchen auf meiner Schulter und flüsterte, „dass die Auftraggeber eben seit 20 Jahren keine Lust haben sich etwas verkaufen zu lassen, worin sie nicht wirklich einen Mehrwert sehen“. Während ich mich für meinen bissigen Kommentar noch etwas schämte, machte es plötzlich klick.

Genau das war’s. Seit 20 Jahren sehen die Auftraggeber keinen echten Mehrwert in einem herausragenden Kundenservice. Obwohl ihnen in unzähligen Artikeln, Studien, Veranstaltungen und Seminaren immer wieder gepredigt wird, wie wichtig ein sehr guter Kundenservice ist. Obwohl Hersteller, Berater und Callcenter-Betreiber sie tagtäglich damit bombardieren, dass es ohne ihre Leistung nicht geht, fristet der Kundenservice in fast allen Unternehmen ein absolutes Schattendasein. Unterfinanziert, teilweise outgesourct, inzwischen gesellschaftlich abgelehnt, häufig ein Karrierefriedhof – hart betrachtet ist das die Realität, nicht nur in deutschen Unternehmen. Was aber niemand offen ausspricht.

Das Service-Paradoxon

Natürlich hat jeder das Thema Kunden ganz oben auf seiner Unternehmensvision. Niemand will sich sagen lassen, dass er veralteten Strategien nachhängt. Schließlich haben alle extrem erfolgreichen Unternehmen der Gegenwart, wie beispielsweise die amerikanischen Unternehmen Amazon oder Apple, den Kunden in den Mittelpunkt gestellt. Neudeutsch „Customer Centricity“. Warum klappt das dann nicht so richtig bei vielen Unternehmen in der Bundesrepublik? Muss doch etwas dran sein am Mythos „Servicewüste Deutschland“? Eher nicht, denn die Diskussion dreht sich um die falschen Themen. Im Grunde macht es das Topmanagement richtig, wenn es auf einen ausgeprägten Kundenservice verzichtet. Wenn auch – nach meiner Erfahrung – häufig aus den falschen Gründen. Das endet dann in Frustration und flüchtenden Kunden. Während sehr erfolgreiche, kundenzentrierte Unternehmen aus einem ganz anderen Beweggrund versuchen den Service immer weiter einzustampfen.

Verhindern Sie Kundenservice

Wollen Sie Kundenservice? Ja? Ganz sicher?

Nein – Sie wollen nicht wirklich Kundenservice, sie wollen Lösungen. Nicht überzeugt? Ich zuerst auch nicht. Aber: Rufen Sie gern bei der netten Dame von Ihrer Bank an, um sich den Kontostand geben zu lassen? Oder im Callcenter der Fluggesellschaft, um zu erfahren, welche Flüge es denn gibt und was die wohl kosten würden? Oder bei Ihrem zukünftigen Urlaubshotel auf den griechischen Inseln, um sich beschreiben zu lassen, ob der Pool für kleine Kinder geeignet ist? Vor einigen Jahren tatsächlich noch denkbar, heute fast unvorstellbar, da diese Wege durch viel schnellere und in unseren Augen bessere digitale Lösungen ersetzt wurden.

Die steigenden Erwartungen treiben die Unternehmen vor sich her

Wenn wir nur wenige Jahre zurückgehen, war es völlig okay, einen, zwei oder auch mal bis zu drei Tage auf etwas zu warten (Briefe, Pakete, Bücher, Elektronik).

Inzwischen sind wir in der „Sofort-Gesellschaft“ angekommen. Niemand will mehr warten. Um nah beim Kunden zu sein und innerhalb einer Stunde liefern zu können, gehen einige innovative Händler wieder in die verwaisten Innenstädte, indem sie in den alten Karstadt- und Hertie-Häusern anfangen Logistikzentren aufzubauen. Schnelle Lieferung ist ein extrem wichtiges Unterscheidungsmerkmal geworden. Lieferung per Drohnen finden wir in diesem Zusammenhang richtig spannend.

Kundenservice, so wie wir ihn heute kennen, ist morgen von vorgestern

Es wird aber noch viel, viel schneller. Das nächste Zeitalter steht nicht nur vor der Tür, sondern es hat den Fuß schon über die Schwelle gesetzt: das „Vorhersage-Zeitalter“ (Prediction-Age). Aufgrund der über uns gesammelten Daten werden Firmen unsere Wünsche erfüllen, bevor wir uns derer überhaupt richtig bewusst geworden sind. Wir werden schnell lernen, diesen Weg zu akzeptieren und sogar zu wollen. Ganz wunderbar hat das Marc Uwe Kling in seinem Buch „Quality Land“ humoristisch auf den Punkt gebracht.

Die Erwartung daraus wird sein, dass man Probleme für den Kunden schon löst, bevor diese überhaupt auftreten.

Während die Kunden heute schon viele Unternehmen vor eine immense Herausforderung im Service stellen, weil sie eine Lösung sofort und „fallabschließend“ haben wollen, wird die Erwartung in der Zukunft sein, gar keine Probleme mehr zu haben, weil die Unternehmen sich schon vorher darum gekümmert haben. Der Hersteller bemerkt Probleme mit der Waschmaschine, bevor etwas kaputtgeht. Der Verlag schickt automatisiert einen Onlinezugang und eine Gutschrift, wenn klar ist, dass der Zeitungsbote an dem Morgen ausfällt. Wer dann „nur“ noch Anliegen schnell löst, wird von den Kunden in die „Behörden-Schublade“ gesteckt.

Und warum sind das gute Nachrichten? Weil es zumindest auf der Kundenserviceseite zu einem radikalen Umdenken führen wird.

Heute wirft man in Servicecentern und Callcentern häufig schlecht bezahlte Menschen auf die Probleme. Diese Mitarbeiter leisten häufig, gerade in Beziehung zu ihrer sehr schlechten Bezahlung, einen sehr engagierten Job. Sind aber häufig bei den zersplitterten und nicht zu Ende gedachten Prozessen und IT-Systemen völlig überfordert. Entsprechend hoch ist die Krankenquote und die Job-Flucht.

Viele Unternehmen sind in Silos unterwegs. Da entwickelt die eine Abteilung ein Produkt, die andere Abteilung macht das Marketing dazu, die nächste Abteilung den Vertrieb oder die Logistik. Und da es zwischen diesen Abteilungen in der Regel Abstimmungsprobleme oder auch unterschiedliche Interessen aufgrund von Zielvereinbarungen gibt, landen alle Probleme, die daraus entstehen, irgendwann im Kundenservice. Da das viel Geld kostet, muss dieser wiederum möglichst billig sein: geringe Gehälter, wenig Sozialleistungen, hohe Fluktuation, komplexe Prozesse, viele Fehler.

Die Situation in vielen Servicebereichen ist wie die Rückrufaktion von Automobilherstellern. Bei der Entwicklung von Prozessen und Bauteilen wurde gespart, was nachher richtig teuer und mit viel Kunden- und Mitarbeiter-Frust wieder geradegebogen werden muss.

Wie soll dort ein positives Kundenerlebnis entstehen?

Wenn ich darüber mit den Führungskräften in Unternehmen spreche, kommt immer wieder – auch zu Recht – der Hinweis, dass es unglaublich schwierig ist, einzuschätzen, wie viel Service sich wirklich rechnet. Das stimmt. Leicht ist es nicht. Aber absolut machbar. Viel wichtiger dabei ist häufig, dass es auch andere Abteilungen betrifft. Und da will niemand ran. Kann man nichts mit gewinnen. Oder wie es ein Bereichsleiter mal sagte: „Die Abteilung, bei der ein Teil des Lernprozesses liegt, nennt bei uns jeder nur Nordkorea. Reicht das als Erklärung?“

Warum müssen Unternehmen trotzdem daran arbeiten?

Eine sehr gute Studie von Bain hat aufgezeigt, dass 80 % der Unternehmen glauben, dass sie einen guten Kundenservice haben. Aber nur 8 % der Kunden sehen das auch so ...

Dabei ist die Rechnung ganz einfach. Der günstigste Service ist der, den ich nicht leisten muss, weil ich überragende Prozesse habe.

Diese Prozesse sind deshalb überragend, weil ich mir vorher viele kluge Gedanken über meine potenziellen Kunden gemacht habe.

Science-Fiction? Ganz im Gegenteil. Eine absolute Wachstumsstrategie. Der vielleicht wichtigste Vertreter dieser Denkrichtung ist Amazon. Amazon arbeitet permanent daran den eigenen Kundenservice überflüssig zu machen. Indem sie kontinuierlich hingehen und ihre Prozesse verbessern. Das ist aber nur die halbe Miete. Wenn ich heute mit zehn Leuten spreche, was ihr bestes Serviceerlebnis in den letzten Monaten war, antworten mindestens acht mit: Amazon. Es gibt noch eine geheime Rezeptur: Amazon arbeitet zwar konsequent daran die Kontakte durch immer neuere bessere Prozesse zu verringern, vermeidet es aber klugerweise, hinter einen nicht optimalen Prozess auch noch einen schwachen Kundenservice zu stellen. Die Philosophie ist genau andersrum. „Wir versuchen alles, um einen maximal kundenfreundlichen Prozess zu installieren. Und wenn das mal nicht möglich ist, muss unser Kundenservice überragend sein.“

Der besondere Charme an dieser Idee: Amazon vermeidet viele Kundenkontakte, da ihre Prozesse aus Kundensicht nah am Optimum sind, und erspart sich damit riesige nachgelagerte Kosten im Kundenservice.

Wozu braucht man eigentlich Kundenservice?

Wenn man es richtig macht, nur für sehr wenig Themen:

• Für die Unternehmen besonders interessant ist die Situation, wo man den Kunden im Umsatz durch ein persönliches Gespräch „upgraden“ kann. Das funktioniert – zumindest aktuell – noch deutlich besser durch ein zwischenmenschliches Gespräch.
• Tatsächlich sollten Unternehmen auch ein großes Interesse daran haben, Kündigungen von Mensch zu Mensch zu besprechen. So lassen sich viel besser mögliche Missverständnisse ausräumen als auch Lerngewinne erzielen, wie man bei anderen Kunden vielleicht weitere Kündigungen verhindern kann.
• Und man braucht noch ein Stück Kundenservice für Menschen, die digital noch nicht unterwegs sind (keinen Internetzugang haben). Diese Zahl ist inzwischen aber extrem gering.
• Und natürlich für alle Unternehmen, deren Prozesse nicht komplett aus Kundensicht gedacht sind.

Und wozu wird der Kundenservice heute stattdessen missbraucht?

Originalkommentare der Servicemitarbeiter sind: „Kummerkasten, Müllhalde, Müllabfuhr oder auch Kundenretter“. Der große Vorteil für einige Unternehmensbereiche ist: Solange im Kundenservice Menschen sitzen, die die Probleme auffangen, muss man sich wenig um Digitalmodelle und Digitalprozesse kümmern. Und solange diese Serviceabteilung den „Mist“ wegräumt, brauchen andere Abteilungen auch nicht nachzudenken.

Digitalisierung vs. Automatisierung

Die Begriffe Digitalisierung und Automatisierung werden gerne stark vermischt. Dabei haben diese nach meiner Erfahrung völlig unterschiedliche Ansätze. Wenn wir über Kundenservice sprechen, bedeutet Digitalisierung die Verlagerung des Prozesses auf den Kunden. Und zwar in einer Form, dass er das gern und richtig macht. Automatisierung bedeutet, dass ein Mitarbeiter die Daten einmal richtig eingibt und der Prozess dann problemlos weiter durch das Unternehmen läuft.

Immer billiger ist keine Lösung! Immer klüger schon!

In der Regel fragen sich Unternehmen: Wie kann ich den Kundenservice möglichst günstig machen?

Der Versuch, Kosten immer weiter zu drücken, führt manchmal zu fast verzweifelten Aktionen. Da wird mit viel Aufwand im Ausland noch nach deutschsprachigen Mitarbeitern gesucht. Projekte landen in Buenos Aires, Bukarest und Ho Chi Minh City – ja, genau in Vietnam. Warum dort? Es gibt noch einige Rückkehrer aus der alten DDR, die nicht in Rente sind. Das kontrollieren und steuern dieser Projekte ist in der Regel so aufwendig, dass fast alle Firmen diese Experimente nach einiger Zeit wieder beendet haben. Ich war selber gerade dabei für einen Kunden ein Projekt aus Kapstadt zurückzuholen. Man war der Annahme, dass doch im Winter besonders viele Deutsche in Kapstadt sind. Um genau zu dieser Zeit braucht man viel Personal. Der Gedanke war völlig richtig. Es sind viele Deutsche da. Nur zum Surfen, aber nicht, um in einem Callcenter zu arbeiten.

Und die Auswüchse ...

Es ist leider für viele Unternehmen immer noch einfacher, etwas outzusourcen und den Dienstleisterpreis zu drücken, als sich über mehrere interne Königreiche (Abteilungen) hinweg einen optimierten, maximal kundenfreundlichen Lösungsprozess aufzubauen. 90 % der outgesourcten Projekte erreichen ihre definierten Ziele nicht. Schuld des Dienstleisters? Ja, manchmal auch das. Hauptsächlich aber liegt es an den nicht aus Kundensicht zu Ende gedachten Prozessen. Hat der Dienstleister nicht ein Interesse daran, das zu ändern? Es sind schließlich seine Mitarbeiter, die daran verzweifeln. Leider ganz im Gegenteil. Das Businessmodell eines Dienstleisters heißt (fast) immer: möglichst viele Kontaktminuten zu verkaufen. Und ein fehlerhafter Prozess, der viele Kontakte nach sich zieht und möglichst lange dauert, ist da ein absolutes Geschenk.

Die Lösung, nach der wir alle suchen, besteht zum großen Teil in der Beantwortung der Frage: Wie kann ich einen Kundenservice gestalten, der sich genau an den Erwartungen meiner Kunden entlang bewegt (nicht zu viel, nicht zu wenig) und ich sicher weiß, dadurch jeden einzelnen Euro maximal wirksam zu investieren?

Die Vorteile, die Probleme „vorn“ (in den Fachabteilungen) zu lösen, statt diese „hinten“ von überforderten Servicemitarbeitern lösen zu lassen, sind riesig:

1. Günstiger kann man nicht produzieren.
2. Die ewigen Budgetdiskussionen verringern sich dramatisch.
3. Die Geschäftsführung hat die Sicherheit, die bestmögliche Kostensituation geschaffen zu haben und diese kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Nach meiner langjährigen Erfahrung können 60 bis 80 % der heutigen Kundenservice-Kontakte eingespart werden. Und damit 40 bis 50 % der Kosten.

• Macht man das in einer klugen Systematik über die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens hinweg, ergeben sich riesige Mehrwerte. Für Unternehmen und Kunden.
• Versucht man nur Kontakte zu vermeiden, indem man Kunden in Kanäle oder Warteschleifen drückt, die ihm keinen Mehrwert bringen, gibt es ein Fiasko.

Wen man nicht fragen sollte

Wichtig ist, dass zu dem Thema nicht Menschen aus dem Service befragt werden sollten. So wie Chirurgen gerne schneiden wollen, Anästhesisten gerne betäuben und Chiropraktiker gerne einrenken, so wollen Menschen aus dem Service noch mehr Service bieten. Deshalb werden diese sich immer wieder gegen noch schlankere funktionierende Prozesse wehren. Denn eines ist auch klar: Habe ich nur noch wenig Service, brauche ich auch nur noch wenig Mitarbeiter, die diesen umsetzen. Deshalb haben Menschen aus dem Service auch faktisch kein Interesse an Digitalisierung. Sehr wohl aber an Automatisierung. Daran sogar sehr, weil es ihnen das stupide Nachtragen von Informationen in verschiedene Datenbanken abnimmt.

Konkret ist das Vorgehen ganz einfach.

Letztendlich lässt sich der gesamte Service über nur vier Punkte auf die perfekte Größe bringen.

1. Der Kunde will keinen Kontakt zum Unternehmen – und das Unternehmen will keinen Kontakt zum Kunden. Diese Prozesse kann man wunderbar digitalisieren. Beispiel: Kontoabfrage bei der Bank. Sie erinnern sich an die Geschichte vom Anfang?
2. Der Kunde will Kontakt zum Unternehmen – das Unternehmen sieht aber keinen Mehrwert in einem Kontakt zum Kunden. Hier muss sehr genau geguckt werden, um den Kunden nicht zu verprellen. Aber in vielen Fällen kann man ihm an dieser Stelle einen Selfservice anbieten.
3. Der Kunde will keinen Kontakt zum Unternehmen – das Unternehmen würde aber wahnsinnig gerne mit dem Kunden sprechen. Ist in der Regel der Fall, wenn der Kunde gekündigt hat oder kündigen will.
4. Kunde und Unternehmen wollen gerne miteinander sprechen. Hier muss ein erstklassiger Service mit Mehrwerten für beide Seiten geschaffen werden.

Das ist es. Mehr Service braucht niemand!

Was aber unbedingt gebraucht wird, ist das hohe Interesse der Unternehmensleitung. Niemand sonst kann so einen Prozess auch nur anstoßen. Und sei es, um nur mal ein neues Bild zu bekommen, wie die Situation aussehen könnte, wenn das ganze Unternehmen permanent daran arbeitet, den Kundenservice abzuschaffen – und dadurch viel zufriedenere Kunden zu haben. Die gerne wiederkommen.

Vielleicht ist das ja ein Ansatz für all die Top-Führungskräfte, die seit 20 Jahren nicht auf Berater aus der fünften Stuhlreihe mit einem weichen badischen Akzent hören wollen. :-)

Interessiert Sie das Thema? Sie erreichen uns hier bei GUTES CONSULTING.