Auf welche Kennzahlen es beim Kundenservice wirklich ankommt

Es gibt wahrscheinlich keinen Unternehmensbereich, in dem man so viel messen kann, wie im Kundenservice. Und das Dumme daran ist, dass viele denken: „Je mehr Zahlen ich liefere/habe, desto besser mache ich meinen Job!“ Aber das ist leider falsch. Ich weiß gar nicht, wie oft ich schon von Geschäftsführern oder Bereichsleitungen gehört habe: „Ich guck da nicht mehr rein. Viel zu viele Zahlen, die keinen Wert für mich haben.“ Für das Unternehmen ist das gefährlich. Defizite werden nicht frühzeitig erkannt und somit kann nicht aktiv gegengesteuert werden. Oder Erfolge werden nicht gesehen.

Von außen betrachtet ist völlig klar, dass die Leitung des Kundenservice zur operativen Steuerung ganz andere Zahlen als ein Geschäftsführer benötigt. Was sollte in den Reports stehen? Welches Ziel wird mit dem Report verfolgt? Wer sind die Adressaten und was wünschen sie sich? Leider stellen sich viele Ersteller der Auswertungen diese Fragen nicht und wundern sich dann, dass keiner die Reports liest. Oder wie es ein Kunde formulierte: „Erst wenn ich keine Kennzahl mehr habe, die ich weglassen kann, habe ich den perfekten Report…“

Ein sehr guter Kundenservice lässt sich auf den verschiedenen Ebenen mit jeweils relativ wenig Kennzahlen hervorragend steuern. Das sind die Wichtigsten:

• CSAT (Customer Satisfaction Score): Misst die direkte Zufriedenheit der Kunden. Viel schneller und genauer als der Net Promoter Score (NPS).
• CES (Customer Effort Score): Wie viel Aufwand hat ein Kunde mit dem Unternehmen, bis sein Anliegen gelöst ist. Enorm wichtig für die Kundenzufriedenheit.
• Self Service Quote: Kunden wollen eigentlich keinen Service, sondern Lösungen. Und Self Service wird inzwischen sehr gern genutzt. Aber fast kein Unternehmen erhebt die Quote und arbeitet intensiv damit/daran.
• FCSR (First Contact Solution Rate - Alle Kanäle): Wie viel Prozent der Kundenanliegen werden im ersten Kontakt gelöst? Eine extrem wichtige Kennzahl für die Kundenzufriedenheit.
  Übrigens gibt es keine Kennzahl bei der so viel geschummelt/sich selbst belogen wird. Unternehmen schätzen sich dort immer viel zu gut ein - und Führungskräfte werden permanent zu gute Zahlen reportet. Mit teuren Folgen bei nahezu allen anderen KPIs.
• Erreichbarkeit (in Prozent): Erstaunlich, wie viele Unternehmen noch auf den veralteten Servicelevel setzen.
• CHT (Call Handling Time): Calls sind immer noch der häufigste Kontaktkanal. Die Mehrzahl der Gespräche sind schlecht strukturiert und gehen an den Kundenerwartungen vorbei. Entsprechend lange dauern die Calls.

Wichtig ist auch eine gute Mischung aus „Lagging & Leading“-Kennzahlen. Warum?
Mit Lagging-Kennzahlen ist man sehr langsam. Veränderungen lassen sich nur mit mehreren Wochen Verzögerung anstoßen. Leading-Kennzahlen geben die Möglichkeit auch noch tagesaktuell Veränderungen in Bezug auf das Ziel vorzunehmen.

Aber das alles ist nichts ohne ein gutes Gesamtverständnis der Zahlen – vor allem auf der Leitungsebene… Was heißt das? Eine Erreichbarkeit sagt erst dann etwas aus, wenn ich diese im Kontext sehe zu den Wochen davor und der Erwartung in den nächsten Wochen.

Denn: Kennzahlen brauchen unbedingt einen Kontext! Wenn ich eine Erstlösungsquote von 75 Prozent habe, sagt das erstmal nichts aus. Ist das insgesamt eine Verbesserung zu den letzten Wochen und Monaten? Oder ist die schlechter geworden, weil neue Produkte hinzugekommen sind, wo Marketing vielleicht wichtige Infos nicht geliefert hat oder der Vertrieb neue Prozesse eingeführt hat, die noch zu Fehlern führen?